Ugrás a tartalomhoz

Jelenlegi hely

Amiért az Y-generáció felpörget egy szervezetet vagy inspiráló vállalkozóvá, vezetővé válik - 4. rész

Bogdán Brigitta képe
Ellenőrzött szakember

Az Új generációnak nevezett Y-generáció (1980 és 1994 között született fiatalok) tagjaival sok esetben meggyűlik az előző, X-generációs (1961/1964 és 1979 között születtek) vezetők baja. Pedig egymás különböző tulajdonságainak elfogadása minden szervezetben előrevivő lenne, arról nem beszélve, hogy az Új generáció kreativitása hatalmas hozzáadott értékkel bír – már ha az ki van aknázva. (Példaként gondolhatunk a Google vagy a Facebook szervezeti viszonyaira.)

Ám nem csak a szervezeti viszonyokra térek ki, írásom bátorításként szolgál az Y-generációból lett vezetőknek is, illetve önálló vállalkozóknak, mivel az Y-generáció fontos igénye a szabadság, mely egyébként is nyomást gyakorol a hagyományos munkahelyi keretekre, arról nem beszélve, hogy sokan teljesen szervezeti kereteken kívül képzelik el az életüket. És ez rendben is van.
Jelen írásomban tehát a jelen munkaerőpiac ezen két legnagyobb csoportjával foglalkozom, nem fordítva most jelentősebb figyelmet az X előtti, illetve az Y utáni generációkra. Cikksorozatom jelen, befejező részében sem kívánok általánosítani, trendeket írok le, de ez természetesen nem jelent merev kategóriákba való sorolást.

Különbségek, harcok, ellentétek mindig voltak, most is vannak a különböző generációk között, az X és Y generáció tagjainak általános, egymástól jelentősen eltérő világszemlélete nehezítheti a kapcsolatukat, mely a szervezetek világában is megmutatkozik. A fiatalok jóval előbb találhatják magukat magas pozícióban mint régen, ugyanakkor a képzési túlkínálat és a kevés szakmai munkahely miatt többen kényszerülnek pályaelhagyásra is. Ezért a mai fiatalok függetlenebbek és önállóbbak egy szervezetben, mint a korábbi generációk tagjai, és talán öntudatosabbak is és kevésbé találják meg a helyüket benne – éppen ezért kevésbé lojálisak egy adott szervezethez, és teljesen természetes számukra, hogy 2-3 évnél többet nem töltenek el egy adott munkahelyen, ha úgy érzik, hogy nincs lehetőségük továbblépésre, fejlődésre. Az X-generáció tagjai azonban ezt képesek úgy értelmezni, hogy „Te még egyetlen munkahelyen sem tudtál megmaradni, édes lányom/fiam.” Nos, ez igazi generációs ellentét.

Az X-generáció tagjai, akik általában sok alázattal, munkával, az idősebbek árnyékában értek fel szakmai sikereik csúcsára, alapvető elvárásnak élik meg, hogy visszakapják ugyanazt a tiszteletet, melyet ők is megadtak elődeiknek – amiatt a tudás miatt, melyet felhalmoztak az elmúlt évtizedek alatt. Vagyis elvárják, hogy a fiatalabb, Y-generáció tagjai tiszteljék őket az elért szakmai tapasztalatuk és éltesebb koruk miatt. Az X-generáció tagjai szerint azonban az Y-generáció tagjaiból hiányzik az alapvető alázat és az idősebbek tisztelete. A hierarchiába való tagozódás pedig valóban nem könnyű az Y-generáció tagjai számára. Az X-generáció számára ez furcsa, de az ő esetükben a lineáris hierarchián történő emelkedéshez az idősebbek tudása és tapasztalata jóval többet számíthatott, mint az információs társadalom korában felnőtt Y-generáció tagjainak, amikor az információ jóval szélesebb körből szerezhető meg és jóval tágabb körben értelmezhető, mint korábban.
Vagyis a szocializáció napjainkban kétirányúvá vált, és amíg az előző generációk a szüleiktől és nagyszüleiktől örökölték meg a generációról generációra szálló tapasztalati tudást, a fordított szocializációs generáció a legfontosabb, a digitális újkorban szükséges tudást már nem az előző generációktól, hanem saját maga által és kortársaitól szerzi meg, sőt ő adja tovább az előző generációnak. Ezért a tisztelet tudásalapú eredete valóban nem jellemző az Y-okra – az Y-generáció más okok miatt tudja becsülni az X-generáció tagjait. A kort tisztelik, a sokat tapasztalt embert és az emberséget is – tanulnak a jó példákból. De a tisztelet nem azért jár, mert az X-generáció felől érkező információ megkérdőjelezhetetlen - sőt!

Ahogy már szó volt róla, az Y-generációnak jobb szeme van azokra a globális problémákra, melyek az X-generáció tagjai számára kevésbé égetőek. De ha innovatív, újító gondolatokkal lép fel az Új generáció, azzal gyakran nem tud mit kezdeni az előző. Az X-generáció főnökei gyakran inkább úgy értelmezik mindezt, hogy csak a szájuk és az önérzetük nagy a másik generáció tagjainak, és ők elképzelésük szerint mindent jobban tudnak az előző generációnál, mely igencsak „bicskanyitogató”, ám ha adnak nekik egy feladatot, azzal nem tudnak megküzdeni. Az X-generáció által uralt és vezetett munkahelyeken az elvárt munkamódokat és megoldásokat nem az Y-generáció tagjaira találták ki, így bizonyos szemszögből a fiatal munkatársak valóban alulteljesíthetnek, viszont nincsenek kiaknázva azok a készségek, melyekben jobbak, mint az előző generáció tagjai. Az X-generáció ebben gyakran nem ért egyet, de van, amiben kimondottan az Y-generáció a jobb!

A munkaerőpiacon komoly kihívást jelentenek az X-generáció számára, mert minőségileg új szintet képviselnek hozzájuk képest. Bátrak, kezdeményezők, kevésbé kételkednek a saját képességeikben, korlátaikban, és elődeiket megszégyenítő önbizalommal szállnak szembe a megkövült szabályokkal. Fő erényük a kreativitás és az idealizmus, és a nagyobb mértékű belső motiváció az innovációra. Ahogy már volt róla szó, az Y-generáció nem a hagyományos irodai munkakultúrát képviseli, mivel ezek a keretek a túlhierarchizált viszonyaikkal és túlszabályozottságukkal nem adnak számukra elegendő szabadságot. Az Y-generáció munkáról alkotott elképzelése ezért inkább tükrözi a 21. századi elképzeléseket, mint a mai rögzült szervezeti viszonyokat, vagyis a horizontális kapcsolatokat, a részmunkaidős állásokat, a rugalmas munkaidőt és az otthonról végezhető munkát inkább el tudják képzelni a maguk számára, mint az előző generáció. Sajnos, ezekre a lehetőségekre itthon még kevésbé nyitottak a szervezetek, mint a nyugat-európai országokban. Pedig ezek a munkamdok jóval nagyobb mértékben támogatják az egyén önmegvalósítását és az autotelikus munkavégzést, de ezáltal a szervezeti elköteleződést és a produktivitást is, mint a hagyományos szervezetek (az anyagi megtakarításról nem is beszélve, melyet az otthonról dolgozó munkatársak hozhatnának) – hiszen a lényeg az, hogy a munka el legyen végezve, és a formális kereteken kisebb a hangsúly.

Az Y-generáció számára az első helyen az anyagiak szerepelnek, második helyen a munkahelyi légkör. A karrierlehetőségek és a változatos feladatok rendkívül fontosak - főleg ha ehhez teret és szabad kezet is kapnak – az önmegvalósítás ugyanis hivatás szinten is fontosabb számukra, és nem feltétlenül van szükségük nyakukba lihegő főnökökre, akik beszabályozzák minden lépésüket és korlátozzák kreativitásukat. Viszont a tapasztalt, szakértő munkatársakkal való együttműködés lehetőségét egy horizontális kapcsolatban kiemelten nagyra értékelik, melyre saját fejlődésük érdekében bizonyos mértékig szükségük is van. Egy számomra kedves mentorom nem véletlenül mondta, hogy „a szervezetek ideje lejárt”. Bár a kijelentés provokatív, és valóban nem szó szerint értendő, az tény, hogy a jelen szervezeti keretek átalakulóban vannak, és a hierarchia felől a szabadság és a hatékonyság felé mozdulnak el. Az Y-generáció nagy segítségére van ennek a folyamatnak, ahogy az Y-generációs igényeket is jobban ki fogják tudni szolgálni a 21. századi szervezeti viszonyok. Mivel az Y-generáció nem az a megalkuvós típus, ezért nem kell félteni. Ha nem sikerül átformálnia egy dinoszaurusz-módon élő szervezetet, akkor teremt magának egy olyat, amilyet szeretne!

 

Bogdán Brigitta
pszichológus, coach